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Negocios y café

Esta etapa de creación tan intensa como la etapa en la que está Hiwook me gusta especialmente. Me siento libre para pensar, moldear, planificar y soñar. Por contra, tiene la dificultad del manejo de la incertidumbre, de los plazos y de los pocos ingresos que, como a todos, nos hacen falta para vivir.

Mis hijos me ven trajinando de aquí para allá. Me preguntan: «mamá, ¿en qué trabajas ahora?» y yo les digo: «estoy creando un negocio». Asienten con la cabeza pero sé que no me entienden del todo. Porque, ¿sabemos los adultos realmente lo que es un negocio? Seguro que sí, pero cada uno con nuestra visión propia particular del asunto.

Para mí, cualquier negocio debería funcionar como una buena cafetería. ¿Aunque venda zapatos?¿Aunque venda software? Sí, en todos los casos.

Hace años, veía a mis compañeros del instituto vivir genial poniendo cafeterías y bares de copa. Eran negocios rentables que les permitían vivir a todo trapo en unos meses de actividad. Mientras tanto, yo me centraba en crear otro tipo de negocios, que yo creía más «sofisticados» al estar relacionados con la tecnología y el conocimiento.

Pero mis negocios no iban tan boyantes como los de mis colegas repetidores en la EGB. ¿Por qué?¿Qué no sabía?

Ya tengo la respuesta: no sabía crear un sistema completo, armonioso y con unos resultados predecibles y estables. Que tuviese en cuenta todas los aspectos relevantes sin que yo misma fuese la variable más relevante. Es decir, no sabía crear un sistema que sea capaz de funcionar en cualquier ambiente y operado por cualquier persona.

Mi error consistía en centrarme en crear productos y servicios completos que creía que el mundo querría. Confundía un negocio con su producto, mientras mis compañeros tenían claro que la marca de café no es relevante en una cafetería y que el DYC-con-coca se iba a servir en su bar, al igual que en los otros 10 de alrededor. Ni el café ni el DYC eran relevantes para su negocio. Ellos lo sabían.

Ellos sabían que su negocio dependería de la zona en el que ponía el bar, del horario en el que iba a estar abierto, de los márgenes que les daban los proveedores, de la rapidez con la que servían los productos, de lo ágiles fuesen en contratar personal en horarios punta, de lo limpio que estuviese el local (en especial, los baños de señoras), de los buenos pinchos que tuvieran en la barra, de lo rápido que sirvieran a los clientes…Es decir, el negocio dependía de lugares, tiempo, recursos y procesos.

Las mejores cafeterías son aquellas que están diseñadas para funcionar de una forma armónica, eficiente y con el mismo resultado para cada cliente. Independientemente de si pides un café cortado, uno descafeinado con soja en vaso, o un té, vas a estar a gusto. Tampoco depende de si te toca éste o aquel camarero, pues todos saben exactamente qué procesos tienen que realizar para que la comanda sea rápida, el producto esté en su punto y los pagos no tengan incidencias.

Cuando más veces un cliente tenga la misma experiencia positiva en un establecimiento, más veces acudirá. ¿Cómo te sentaría que en una cafetería unas veces te pusieran un zumo gratis, otras te lo cobrasen, otras veces el camarero tardase 10 minutos en servir y otras todo fuese como la seda? Te parecería mal. Porque todos queremos una experiencia satisfactoria, pero estable. Queremos saber por qué estamos pagando y que se ajusta a lo que queremos.

Clientes, proveedores, empleados e inversores son las personas que operan en un sistema de negocio, pero el sistema está formado por recursos, tiempo, lugares y procesos. El producto no es el centro del sistema, tan sólo es una parte de él, como bien se explica en el caso de una cafetería, ya que es un ejemplo que todos podemos recrear en nuestra mente.

Ahora, ¿este modelo sirve para un negocio que proporciona servicios de geomarketing?¿o que está desarrollando un producto que aún nadie conoce?

Desde luego, sí. Un negocio es un negocio en cualquier sitio, y funciona con los mismos elementos clave. Afortunadamente, el producto no tiene tanto peso como nos creemos y nuestro foco debe estar centrado en desarrollar un sistema que aporte un valor.

Cuando se está creando un negocio innovador, es necesario comenzar con una propuesta mínima de valor, que será objeto de medición para, después, incorporar las conclusiones obtenidas al propio sistema con el objetivo de mejorarlo. Por ello, siempre hay que comenzar por crear un Sistema de Valor Mínimo (MVS) en lugar de un Producto de Valor Mínimo (MVP), como estábamos acostumbrados hasta ahora.

En estos meses creando mi nuevo negocio, estoy poniendo el foco en la creación de un sistema que proporcione valor a los clientes, proveedores, empleados y a mí misma como propietaria del negocio. Por supuesto, el producto con el que el valor llega al cliente es una parte importante, pero no lo es todo, ni muchísimo menos. Al igual que el café no es lo más importante de un sistema llamado cafetería.

Te invito a que mires con estas nuevas gafas todos los negocios que tienes a tu alrededor, para que identifiques el producto y veas cuál es su posición dentro de un sistema. ¿Cuál es la importancia del libro en el sistema Amazon que te permitió leer la recomendación de otros lectores, comparar precios, conocer la fecha de entrega, saber que ya ha sido enviado y recibirlo en tu casa un día después?¿Cuál es la importancia de el plátano en la estantería del súper frente a todo el sistema que ha permitido que haya llegado allí y que tú puedas comprarlo en buen estado, al mejor precio y en unas condiciones de lo más cómodas?

El mundo de los negocios está formado por sistemas. Si estás pensando en ser emprendedor, desarrolla tu propio sistema. Olvida el MVP y céntrate en el MVS.

Como dice un amigo mío: «si dejo de vender cortes de pelo, pues me pasaré a las lentejas, o a lo que haga falta».

 

 

 

 

 

¿Business Intelligence o Business Intuition?

Quedo con un amigo empresario cada 2 o 3 meses. La conversación suele girar en torno a los negocios. Él tiene un par de empresas de más de 100 empleados. Sus historias me sirven para aprender de su experiencia. A él le gustan las novedades, al menos conocerlas, por eso me pregunta cómo es trabajar en una startup y el mundillo en el que nos movemos.

Aunque el tema de conversación siempre es el mismo, el enfoque de cada conversación es diferente: un día hablamos sobre la gestión de personas, otro sobre financiación, otro sobre clientes, otro sobre viabilidad de modelos de negocio…pero, siempre, siempre, siempre, desde hace años, sale la siguiente pregunta por su parte: «A ver, y en eso tuyo de Business Intelligence…¿Qué es lo que haces concretamente?»

Haciendo la cuenta de la vieja, creo que he debido habérselo contado unas 20 veces, más o menos. Como la pregunta sigue invariablemente, he tenido que reflexionar acerca de varias cuestiones:

  • Mi capacidad sobre explicar adecuadamente para qué sirve Business Intelligence.
  • Su capacidad para fijar la atención durante mi explicación y asimilar lo que le estoy contando.

Dado que sé que mi interlocutor es un tío listo de verdad, y sé que es capaz de mantener su atención de forma continuada en temas áridos, lo que me queda es ser capaz de explicar mejor qué es Business Intelligence. Precisamente de ésto va este artículo. Espero tener suerte y lograr mi objetivo.

En los últimos años he conocido a muchos empresarios. Los mejores de ellos destacan por tener una gran intuición sobre los negocios. Son capaces de intuir, de sentir, de oler, de percibir, qué negocios son los que funcionarán, a qué precio hay que ofrecer los servicios, qué tipo de cliente serán los que los compren, dónde abrir los establecimientos…Son unos maestros del Business Intuition. Si lo comparamos con un arma en la batalla de los negocios, ellos tendrían un cañón y, con su experiencia y mirando a las tropas enemigas desde la almena, calcularían el ángulo adecuado para cubrir la distancia necesaria e impactar en su objetivo.

Claro, en esta metáfora estamos suponiendo que el mercado está a nuestra vista porque nosotros tenemos una posición privilegiada. Además, que se mueve muy lentamente, lo que nos da margen de maniobra. También estamos suponiendo que tenemos la fuerza suficiente como para introducir la bala de cañón en éste y luego mover semejante armatroste a tiempo.

Sin embargo, por lo que conozco del mercado actual, éste se mueve muy rápidamente, además, es tan grande que se pierde en el horizonte, por lo que no puedes saber si tu objetivo está en primera fila o en la retaguardia. Nosotros estamos también en el suelo, cortos de miras. No tenemos ninguna posición privilegiada. ¿Qué hacemos entonces?¿Quedarnos de brazos cruzados y esperar?

Mi solución sería intentar encontrar una tecnología de visión satélite y un misil de alta precisión. Con ambas herramientas tendría una visión precisa de la situación, calcularía exactamente las coordenadas del objetivo y las introduciría en el misil, que ejecutaría la estrategia.

Una vez vista la metáfora, puede que surja la pregunta…bueno, pero es que es más fácil encontrar un cañón que un misil. Eso depende de lo que estés buscando, ¿no? Si sólo buscas cañones, igual cuando te encuentras un misil lo confundes con otra cosa y pasas de largo porque no sabes reconocerlo. Eso sería un verdadero problema.

Volviendo a Business Intelligence y a su explicación, simplemente se trata de una herramienta para aumentar la precisión en la toma de decisiones y en la ejecución de las acciones derivadas de ellas. Se trata de buscar misiles de forma activa y utilizar los cañones sólo cuando seas incapaz de conseguir los primeros. Pero, ante todo, buscar misiles.

Esa búsqueda implica reflexiones basadas en evidencias. Por tanto, lo primero es buscar las evidencias y guardarlas como piedras preciosas. Busca datos y guárdalos, pero dirígete sólo a los diamantes y piedras preciosas. Si lo que encuentras es gravilla y zahorra, te aconsejo que vuelvas a redefinir tu búsqueda. Busca la mejor de las informaciones: concreta, exacta, fiable, válida. Guárdala en tu cofre del tesoro. Si la guardas en el sótano con los ratones, se te ensuciará y no verás tu tesoro relucir porque perderá su valor contaminado por suciedad.

Ya tienes tus piedras preciosas, ya tienes tu cofre del tesoro en la sala de la Moneda custodiado por los mejores guardias de tu ejército. Ahora ya puedes analizar tu tesoro y ver realmente lo que tienes y lo que no tienes. En tu cerebro comenzarán a fluir las ideas, volverá tu Intuición a trabajar (esa que tantas alegrías te ha dado) y comenzarás a pensar qué hacer con ese tesoro. Verás la posibilidad de conseguir la tecnología de visión satélite y el misil. Además, ya tienes claro a dónde tienes que apuntar para ganar.

Business = Business Intelligence + Business Intuition = B.I.

Lamento que mi explicación tenga un lenguaje demasiado bélico. Realmente creo que los negocios, además de para hacer dinero, están para divertirse. La próxima vez buscaré una metáfora ambientada en una fiesta.

 

¿Están las consultoras tecnológicas orientadas a la innovación?

¿Realmente las consultoras tecnológicas son innovadoras? La respuesta obvia es SÍ, pero a veces lo obvio se presupone y no se demuestra, quedando en el limbo entre «lo que se es» y «lo que se quisiera ser».

Comencé este estudio de investigación a finales de 2015 y hace unas semanas terminé la redacción del trabajo que aquí presento y que espero que sirva para cuestionar un poquito menos la orientación innovadora de las consultoras tecnológicas.

Aprovecho para agradecer a los participantes el que me hayan ayudado a hacer este documento posible. La mayoría me pidieron que, al terminar, les hiciese llegar el resultado de la investigación. Creo que esta una buena forma de hacerlo, esperando que les pueda resultar de algún interés.

Aurora, Daniel V., Daniel T., Julio, Alberto y al resto de grandes profesionales que habéis participado. Gracias. 🙂

¿Están las consultoras tecnológicas orientadas a la innovación?

Introducción

Está claro que la cultura organizacional en la empresa tiene una gran incidencia en las labores cotidianas de los trabajadores y en la forma en la que se toman decisiones en la empresa, a todos los niveles. Por ello, la cultura organizacional ha sido objeto de numerosos estudios que han derivado en métodos para identificarla. En 1999 Cameron y Quinn elaboraron el Modelo de Valores Opuestos (Competing Values Framework, CVF) que permite identificar el tipo de cultura que predomina en una empresa.

Esta metodología establece cuatro tipos de cultura dominantes: Clan, Ad-hoc, Jerarquizada y Mercado en función de la orientación a la flexibilidad y la orientación externa o interna.

Las características de la cultura adhocrática y la cultura jerárquica son las que se consideran relevantes para este estudio en particular. Las organizaciones en las que domina la cultura adhocrática están dotadas de gran creatividad, dinamismo e iniciativas derivadas del potenciamiento de la iniciativa personal. Todo el personal de la empresa asume riesgos  valora los errores como parte del proceso de innovación. La empresa está orientada a la creación de nuevos productos y servicios para poder competir en el mercado y tener éxito en su sector. En las organizaciones en las que domina la cultura jerárquica existe un alto grado de estructuración y formalidad a la hora de desarrollar las tareas cotidianas. Las tareas están acotadas por rígidos procesos que fijan los jefes o líderes de la empresa. Se persigue la efectividad y estabilidad implementando un alto grado de control. Los puestos de trabajo son seguros y previsibles y los ascensos actúan como recompensas.

El presente estudio se centra en empresas del sector de la consultoría tecnológica, las cuales están obligadas a innovar para ofrecer los últimos avances en conocimiento, técnicas, procesos y productos a sus clientes (Azanza,Garazi 2013;).

Los estudios revisados (Cameron, KS-Quinn; Naranjo-Valencia,Julia C. 2012;) se han centrado en análisis de caso, incluso, en las empresas localizadas en una zona concreta. Sin embargo, en pocas ocasiones se ha estudiado cuál es la cultura dominante en las empresas de un sector concreto, como es el de la consultoría tecnológica, y cuál es su relación con la innovación.

Por tanto, se proponen las siguientes hipótesis:

H1: La cultura dominante en las empresas de consultoría tecnológica es la adhocrática.

H2: Se encuentra una relación entre la cultura adhocrática y la innovación en el sector de la consultoría tecnológica.

Cabe esperar que las empresas de consultoría tecnológica, dado que se encuentran en un sector en constante evolución y desarrollo, tengan una cultura dominante adhocrática, dotada de alta creatividad, dinamismo e iniciativa. Asimismo, deben mostrar una alta orientación a la innovación. Esto es necesario para adaptarse al cambiante mercado y ser capaz de proporcionar constantemente nuevos productos y servicios.

 

Método

  1. Muestra y recogida de información

Este estudio en concreto se orienta hacia las empresas de consultoría tecnológica, por lo que en pidió la participación a trabajadores de este tipo de empresas.

El material proporcionado a los participantes fue elaborado por el Departamento de Psicología Social y de las Organizaciones de la UNED y proporcionado en pdf para la realización del Practicum de Investigación.

El cuestionario se facilitó a través de Google Forms de forma que se eliminase la fricción por parte del participante a cumplimentarlo debido al trabajo de impresión, cumplimentación en papel, escaneado y devolución por email.

La duración del cuestionario fue de una media de 10 minutos y la distribución se realizó mediante enlace embebido en email y a través de la mensajería de Linkedin.

En este estudio participaron 41 profesionales de 30 empresas diferentes del sector de la consultoría tecnológica.

La media de edad de los participantes fue de 40 años, con un rango entre 22 y 56 años. La media de años de antigüedad en la empresa fue de 8,5 años, con un rango de 25 años. El 63 % de los participantes eran hombres y el 37 % mujeres. El 88 % de los encuestados tienen estudios universitarios. El 97,5 % trabajan en empresas privadas. El 22 % de las empresas son micropymes (menos de 9 empleados), el 12 % tienen entre 10 y 49 empleados, el 29 %  entre 50 y 199 empleados y el 37 % tienen más de 200 empleados.

  1. Medidas

El cuestionario proporcionado a los participantes consta de 127 ítems. Para este trabajo se han seleccionado 32 de ellos y se han agrupado en dos escalas: cultura e innovación.

Cultura: Se han utilizado 21 ítems para medir el tipo de cultura. De ellos, 15 se han considerado que son medida de cultura adhocrática que evalúan la creatividad, autonomía, variedad en las tareas, oportunidades de desarrollo, gestión de los errores, apoyo personal, y fijación de metas propias. Se han utilizado 6 ítems para medir la cultura jerárquica y evalúan la libertad al hacer las tareas, la estabilidad en las operaciones, las presiones y competitividad y el tipo de comunicación.

Innovación: Son 11 los ítems utilizados para medir la innovación: atmósfera que fomenta la creatividad, libertad de puesta en marcha de las ideas, orientación a la formación y al aprendizaje y entorno social colaborativo.

  1. Análisis

Para contrastar las hipótesis planteadas se han utilizado la prueba t-Student y  análisis de la correlación entre variables.

 

Resultados

A continuación se presentan los resultados obtenidos en el contraste de las hipótesis planteadas.

Para los cálculos se ha utilizado el complemento de Excel Ezanalyze sobre la base de datos obtenida de Google Forms directamente, pues no fue necesario un volcado manual de datos.

Dado que las escalas cuentan con un número diferente de ítems, se ha trabajado sobre las medias.

La primera hipótesis a contrastar es si la cultura adhocrática es la cultura dominante en las empresas de consultoría tecnológica.

t-student entre cultura adhocrática y jerárquicaPara este contraste se calcularon las medias de ambas subescalas (ítems asociados con cultura adhocrática e ítems asociados con cultura jerárquica) y se utilizó la prueba t-Student para muestras relacionadas. La media obtenida para los ítems de cultura adhocrática fue de 3,608; mientras que la media para ítems que miden la cultura jerárquica fue de 3,118.  El resultado es que la diferencia de medias es estadísticamente significativa como se puede visualizar en la siguiente tabla y gráfico asociado.

EZAnalyze Results Report – Paired T-Test of MED_ADH with MED_JER
MED_ADH MED_JER
Mean: 3,608 3,118
Std. Dev.: ,798 ,503
N Pairs: 41
Mean Difference: ,490
SE of Diff.: ,117
Eta Squared: ,301
T-Score: 4,202
P: ,000
The difference between MED_ADH and MED_JER is significant

 

Para contrastar la segunda hipótesis planteada se utilizó el análisis de la correlación entre cultura adhocrática y la innovación.

recta de regresión entre cultura adhocrática e innovaciónLos resultados confirman el hecho de que la cultura adhocrática correlaciona con la innovación de forma positiva.

Se muestra a continuación el resultado del análisis realizado con el complemento EZanalyze para Excel.

 

EZAnalyze Results Report – Correlation of MED_ADH with MED_INN
Pearson Correlation ,605
N 41,000
P ,000
The observed correlation is statistically significant

 

Los resultados obtenidos permiten concluir que la cultura adhocrática es la cultura dominante en el sector de la consultoría tecnológica y que ésta cultura se correlaciona positivamente con la innovación.

Discusión

De acuerdo con la literatura, la cultura organizativa es uno de los principales factores que inciden en la innovación en la empresa, permitiendo estimularla o suponer un obstáculo insalvable.

Conocer más acerca de esta relación entre cultura e innovación es especialmente importante en el caso del sector de la consultoría tecnológica, pues su propuesta de valor es precisamente conocer, proponer, planificar e implementar nuevos productos y servicios tecnológicos.

Se han realizado pocos estudios en el contexto español, y son aún menos los que abordan este tema desde el punto de vista sectorial.

Los resultados obtenidos en este trabajo son coherentes con los resultados obtenidos en estudios anteriores (Cameron, KS-Quinn; Naranjo-Valencia,Julia C. 2012;) y se ha encontrado evidencia de que el sector de la consultoría tecnológica tiene una cultura principal adhocrática y, también, está relacionada positivamente con la innovación.

Sin embargo, la autora es consciente de que sería necesario ampliar la muestra de empleados del sector de la consultoría tecnológica participantes en el estudio, siendo la cantidad de participantes una de sus principales limitaciones, por lo que la realización de estudios con más participantes de todo el territorio nacional se hace deseable.

Otro limitante muy importante es que se trata de un estudio transversal, siendo muy interesante poder plantear estudios longitudinales que permitan capturar las causas de la cultura en la innovación. Sobre todo, lo que permitiría ese enfoque es prever cómo los cambios en la cultura afectan a la innovación, con unos beneficios prácticos muy importante en la gestión de la organización.

Como nuevas líneas de trabajo se propone el superar las limitaciones de este estudio y el interés de poder aplicar las conclusiones obtenidas a la gestión real en las empresas.

Descripción de los ítems

Cultura Adhocrática

  1. En mi trabajo debo aprender continuamente cosas nuevas.
  2. MI trabajo me pide ser creativo.
  3. Mi trabajo me permite tomar a menudo mis propias decisiones.
  4. En mi trabajo realizo actividades variadas.
  5. Tengo la posibilidad de influir en el desarrollo de mi trabajo.
  6. Tengo la oportunidad de desarrollar mis competencias profesionales.
  7. ¿Cuántas personas que han cometido un error han tenido una segunda oportunidad?
  8. ¿Cuántas personas con problemas personales obtienen ayuda?
  9. ¿Cuántas personas ensayan nuevas formas de hacer el trabajo?
  10. ¿Cuántas personas que desean progresar obtienen apoyo de sus superiores?
  11. ¿Cuántas personas se espera que encuentren nuevas formas de resolver problemas?
  12. ¿Cuántas personas son responsables de alcanzar sus propios objetivos?
  13. ¿Con qué frecuencia su organización busca nuevos mercados para sus productos o servicios?
  14. ¿Con qué frecuencia se recompensa la crítica constructiva?
  15. ¿Con qué frecuencia las opiniones de los empleados están relacionadas con el logro de los objetivos?

(escala: 1 = Muy en desacuerdo/Nadie/Nunca; 5 = Muy de acuerdo/Muchos/Siempre)

Cultura jerárquica

  1. En el trabajo tengo poca libertad para decidir cómo hacer mis tareas.
  2. ¿Con qué frecuencia la dirección enfatiza la estabilidad en las operaciones?
  3. ¿Con qué frecuencia existen presiones en el proceso de I+D debido a demandas externas?
  4. ¿Con qué frecuencia se utiliza la competitividad entre trabajadores para incrementar los niveles fijados de rendimiento?
  5. ¿Con qué frecuencia la comunicación en la organización sigue la estructura jerárquica?
  6. ¿Con qué frecuencia se realizan los trabajos de acuerdo con los procedimientos establecidos?

(escala: 1 = Muy en desacuerdo/Nunca; 5 = Muy de acuerdo/Siempre)

Innovación

  1. Ofrezco ideas para mejorar el funcionamiento de la organización.
  2. Desarrollo nuevas formas de obtener los resultados para hacer bien mi trabajo.
  3. Creo ideas nuevas para resolver los problemas complejos.
  4. Le doy la vuelva a las situaciones para encontrar soluciones nuevas.
  5. No me dejo paralizar por la incertidumbre.
  6. Actúo, incluso cuando la situación no es del todo clara.
  7. Demuestro entusiasmo por aprender habilidades y tecnologías nuevas.
  8. Aprendo rápido formas nuevas de hacer las tareas que antes desconocía.
  9. Me apunto voluntariamente para actividades formativas para mi puesto.
  10. Soy flexible y tengo la mente abierta cuando trabajo con otros.
  11. Trabajo bien y desarrollo buenas relaciones con personas muy diferentes.

(escala: 1 = Nunca; 5 = Siempre)

 

Referencias

Azanza, G., Moriano, JA, y Molero, F. (2013). Auténtico liderazgo y la cultura organizacional como impulsores de la satisfacción laboral de los empleados. Revista de Psicología del Trabajo y De Las Organizaciones, 29 (2), 45-50.doi: http://dx.doi.org/10.5093/tr2013a7

Cameron, K.RE (1999). el diagnóstico y el cambio de la cultura organizacional. basado en el marco de valores en competencia. Reading, Massachusetts,

Naranjo-Valencia, JC, Jiménez Jiménez, D., y Sanz-Valle, R. (2012). ¿Es la Cultura Organizativa de la ONU determinante de la Innovación en la Empresa? Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, 15 (2), 63-72. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.cede.2011.07.004

Naranjo-Valencia, JC, Jiménez-Jiménez, D., y Sanz-Valle, R. (2016). El estudio de los vínculos entre la cultura organizacional, innovación y rendimiento en las empresas españolas. Revista Latinoamericana de Psicología, 48 (1), 30-41. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.rlp.2015.09.009

 

 

 

Los buenos comerciales son los que retienen los datos cualitativos

buenos comerciales utilizan datos cualitativos

Un colega me agradeció un consejo marketiniano sobre el tipo de contenidos que incluir en un folleto que va a sacar en los próximos días. Tampoco es para tanto, sólo reflexionamos un rato sobre el tipo de lectura que suele hacer su cliente tipo. Al final llegamos a la conclusión de que un texto técnico era lo mejor para captar la atención de ese tipo de cliente escurridizo y poco atento a novedades.

Esto es Customer analytics de andar por casa, analizar el comportamiento del cliente para conocerlo mejor. Hacerlo de cabeza puede ser efectivo a pequeña escala (como era el caso), pero absolutamente inútil en cuanto el número de clientes crece y crece.

Estamos acostumbrados a acumular cantidades ingentes de datos en la cabeza. Algunos los introducimos en una agenda o, en el mejor de los casos, en un CRM. Pero los «datos buenos», los cualitativos, siguen en nuestras neuronas. ¿Qué datos son esos? Aquellos que son fruto de la experiencia, de las vivencias, de la lectura de las caras, de los gestos, de la interacción entre las personas.

En cualquier evento de networking o de trabajo se pueden coleccionar varias docenas de tarjetas con los nombres, cargos, números de teléfono y empresa de los asistentes. Son datos básicos, de primer nivel, que poco conocimiento real aporta sobre la persona con la que coincidimos ese día. Los datos relevantes, cualitativos, salen a la luz después de un rato de conversación cuando la confianza comienza a florecer. Entonces sabes que a esa chica le gusta el rugby desde los 16 años y disfruta a tope con el deporte; o que el señor de corbata roja se arruinó con negocios inmobiliarios y ahora sólo quiere recuperar su autoconfianza; o que el cuarentañero de sonrisa franca está buscando desesperadamente un Data scientist. Esa información es la que conecta a las personas, la que hace que las relaciones (de todos los tipos) sean posibles.

Mantener en la mente los datos relevantes (datos cualitativos) de unos cientos de personas a los que conoces personalmente es relativamente fácil. Pero, ¿qué haces cuándo tus clientes son desconocidos a los que das servicio a través de Internet?¿O si tu compañía tiene 20 establecimientos? En esos casos donde no conoces a tus clientes…¿Cómo sabes qué es lo que quieren?¿Lo que les preocupa?¿Si le gusta lo que ven?¿Si te van a volver a comprar?

La respuesta es sencilla de decir y no tan fácil de ejecutar: observar, medir y analizar los comportamientos de las personas. A muchos esto les suena a algo maquiavélico, a manipulación, a abuso tecnológico. Pero, desde el punto de vista de la Psicología, hay pocas cosas más humanas que el estar atento al comportamiento de los seres humanos que tienes a tu alrededor para poder adaptarte al medio y seguir adelante. Se ha hecho desde el principio de los tiempos y nuestros descendientes lo seguirán haciendo porque está en su ADN. Forma parte de la esencia humana, de la inteligencia.

Conozco a grandes comerciales preocupados por dar el mejor servicio a sus clientes. Lo consiguen gracias a la capacidad de observar, almacenar y analizar gran cantidad de información capturada en las interacciones personales que mantienen constantemente con el resto de las personas: colaboradores, proveedores, facilitadores y, por supuesto, con sus clientes. Son vivos ejemplos de la eficacia de hacer Customer analytics, aunque sea «de cabeza». Pero, si les preguntas cómo son capaces de retener tantos detalles en su mente, te reconocerán que están desbordados y que uno de sus grandes retos es ser capaces de trasmitir su conocimiento a sus propios colaboradores, con la finalidad de poder descargar responsabilidades y, a la vez, ser más eficientes.

Esa necesidad de los buenos comerciales y que comparten las empresas grandes o con muchos clientes, se puede solucionar utilizando la tecnología. De hecho, para eso está: para ayudar cuando la mente nos impone sus limitaciones. Al igual que utilizamos la calculadora para hacer (2586×785)-3000; podemos utilizar un CRM para anotar los datos de las tarjetas de nuestros contactos; o tecnología más avanzada para llegar a dibujar incluso las relaciones entre las personas utilizando los datos cualitativos.

No nos queda otra que adaptarnos al medio en el que vivimos para sobrevivir. La tecnología es ahora como el fuego hace un millón de años. Es algo que tenemos que utilizar sí o sí para seguir adelante.

 

Del voto secreto al voto social: Big Data para ganar unas elecciones

voto y Big Data

No me enteré de a qué partido votaban mis padres hasta que fui mayor, mayor. Y no fue por no preguntarlo, que lo hice cuando era adolescente. La respuesta fue «el voto es secreto». «Pues nada, será cosa de cada uno, como el cuándo nos cortamos las uñas de los pies».

Está claro que hoy en día el voto sigue siendo secreto, pero nadie (o casi nadie) quiere que lo sea. Cantamos a diestro y a siniestro cuál es nuestro partido político favorito y, sobre todo, cuál es el que recibe nuestro máximo desprecio. Para mí, la comunicación abierta de las preferencias políticas es un síntoma de una sociedad madura y avanzada, donde cada cual piensa lo que quiere, sin mucha vergüenza a decirlo.

Vertemos nuestras opiniones políticas a la red igual que lo hacemos en la cena de Nochebuena. Las redes sociales habituales son el canal más utilizado. ¿Quién recoge esas opiniones tan «valiosas»? Pues los partidos políticos y los medios de comunicación se afanan en hacer escuchas en las redes sociales para poder medir su influencia, si están cayendo bien sus propuestas ante la ciudadanía; o para evaluar el calado del mensaje político por el que están apostando en ese momento. Esto es una manera avanzada de hacer lo que antes también se conseguía de forma rudimentaria tomando un par de chatos en el bar del barrio y escuchando lo que decía la gente mientras echaba la partida: escuchar lo que piensan los ciudadanos.

La campaña que llevó a la Presidencia de los Estados Unidos a Barak Obama en 2008 marcó un antes y un después en la relación ciudadano-partido político. Seguro que algunos conocéis el caso, pero fue pionero en la utilización de modelos matemáticos y estadísticos para conocer bien al posible votante. Se llegó a conocerle tan, tan bien, que posibilitó un mensaje totalmente personalizado para cada persona. Y ya sabes que no hay nada más convincente que un mensaje personalizado.

Desde aquellas elecciones en 2008, muchos partidos han incorporado el análisis de datos para definir su estrategia de marketing. La utilización de Big Data en campañas políticas ya no es nada extraño. En Reino Unido y en España lo hemos visto en este mismo 2015 en varias ocasiones.

La cuestión clave que quiero dejar claro en este artículo es que lo que se suele hacer es escuchar al POSIBLE VOTANTE a través de las redes sociales (Facebook y Twitter personalmente), pero hay un filón que se está desaprovechando, y es la de escuchar al propio AFILIADO. Este enfoque que propongo es escuchar primero al cliente interno del partido, al que conoce la organización, el que se preocupa por conseguir más votos, por trabajar desinteresadamente con el objetivo de conseguir más representación política para provocar cambios en la sociedad.

El enfoque orientado al afiliado no es común. Por lo que conozco, los partidos se preocupan más de «quedar bien» frente a los de afuera que en cuidar y mimar a los de dentro. No es el único tipo de organización a la que le pasa esto. Seguro que alguna más se te viene a la cabeza, ¿Verdad?

Tenemos claro lo importante que es la comunicación interna. El que más y el que menos sabe que, cuando nadie sabe qué es lo importante, todo es un desastre y un «sálvense quien pueda». Una organización, política en este caso, que tenga una organización clara, con sus afiliados vinculados y comprometidos y con un mensaje íntegro que divulgar sin fisuras y con convencimiento, es una ventaja competitiva clara y que puede suponer ganar unas elecciones.

La gestión y la expansión de un partido político se basa en unas pocas cuestiones claves: el mensaje político, que refleja las ideas, los valores, la estrategia del partido; las personas que están vinculadas a la organización (afiliados y simpatizantes), que dedican su esfuerzo para que ese mensaje llegue a las personas adecuadas; y las relaciones entre las personas, que están fuertemente condicionadas por la comunicación.

Un partido orientado a las personas y a retener el talento que tenga un mensaje válido e íntegro, conseguirá la confianza de la ciudadanía, que se traducirá en un compromiso hacia su programa electoral manifestado en el voto.

Por tanto, se me antoja absolutamente imprescindible orientar el partido «hacia adentro», para que sean los propios afiliados los que expandan el mensaje «hacia afuera», dotándolo de credibilidad y confianza. Está claro que este ejercicio no se puede realizar sin conocer antes la organización y confiar en las personas que la forman, con transparencia y honestidad.

De nuevo, la gestión de las personas, de las comunicaciones y de las relaciones entre ellas se puede hacer con tecnología Big Data. Concretamente, con análisis de redes sobre bases de datos de grafos. Esta tecnología aporta conocimiento de mucho valor sobre la organización interna del partido y sobre las estrategias de marketing político a seguir para trasmitir el mensaje adecuadamente a la sociedad.

Personas, comunicación y tecnología como la clave para el crecimiento de un partido político. No es ciencia ficción, te lo prometo.

Se busca Influencer (B, B y B) para dar pelotazo en campaña de marketing

se busca Influencer

Me gustaría que Bono de U2 hiciese de Influencer en mi campaña de marketing. Voy a ver si hago una ronda de financiación para encontrar los tropecientos mil millones de dólares que me costará el que aparezca en una de mis campañas de marketing. Eso sí, estoy segurísima de que la inversión tendrá un alto retorno. ¿O acaso lo dudas?

Durante los últimos años hemos oído las bondades del marketing de contenidos. A todos nos interesa escuchar cosas interesantes. Pero también tiene importancia quién te lo cuenta, pues no le prestas la misma atención al vecino de puerta, al profesor de tu hijo pequeño o al CEO de una empresa en la que quieres entrar. Entonces, todos nos hemos ya dado cuenta de que:

[bctt tweet=»además de contar ALGO interesante, tiene que contarlo también ALGUIEN interesante.»]

Si llevamos esto al marketing digital, creo que queda clara la dificultad. No es nada sencillo convertir una mensaje de una empresa que vende lavadoras en algo interesante. Además, todo se complica más si nadie siquiera te escucha, porque tener una web o un blog sin tráfico es lo mismo que poner una tienda en medio del monte. Ya puedes estar vendiendo el secreto de la eterna juventud, que ni dios se va a pasar por allí.

La solución que se está poniendo de moda para solventar estos problemas es buscar y encontrar influencers en Internet que te ayuden a esparcer tu mensaje por la red entre sus seguidores.

Me parece una buena estrategia. Si la marca no llega y se le «ve el plumero» cuando habla de su producto, creando desconfianza, pues se puede «convencer» a un blogger o a una estrella de la tele para que hable de él. Hasta ahora está funcionando bastante bien y es una sinergia interesante para ambas partes: la marca y el influencer.

Se me viene a la cabeza el Youtuber de videojuegos que ven mis hijos continuamente y que tiene 11.000.000 suscriptores en su canal. Es un tío majo, animado, de 25 años, salao a rabiar. Y ha conseguido que mi hijo pequeño, que ya ha jugado con él al Rocket League ( que es lo mismo que si tú eres del Real Madrid y bajas a las canchas de tu barrio y te encuentras allí a Cristiano Ronaldo para echar una pachanga), ahora quiera a toda costa el Mario Kart 8. Nintendo tiene que estar contenta.

La idea que quiero transmitir en este post es que, aunque la búsqueda de influencers «famosos» pueda ser muy buena para las marcas, creo que el recorrido que tiene es corto. ¿Cuánto tardará la audiencia en desconfiar de ellos?¿En ver los hilos y el cartón?

Creo que las marcas deberían buscar otro tipo de influencers, mucho menos famosetes y pomposos, pero con mayor credibilidad a largo plazo. Y estos influencers GOLD están entre sus propios clientes, forman parte de su clientela ya establecida, son fieles a su marca ya establecida y contarán su experiencia con sinceridad y autencididad, generando verdadera confianza.

Para poder hacer eso, la empresa debe estar comprometida realmente con su orientación al cliente, poniéndolo en el centro de su estrategia. Del conocimiento que nace de la cercanía, podrá distinguir a aquellos clientes con mayor influencia dentro de la red. Puede que algunos sean mucho más influyentes de lo que parece a simple vista, porque sean un referente en su comunidad, o en su sector, o porque tengan una alta capacidad de decisión. Es más que probable que esas personas no tengan un blog, ni un canal de Youtube, ni que se pasen las horas esclavizadas en Twitter; pero eso no les resta su valor.

Más del 60 % del tráfico en Internet son bots, máquinas que trabajan esparciendo contenidos y hurgando en páginas web. Se sabe que algunas redes sociales son muy manipulables, por ejemplo Twitter. Sin embargo, a pesar de saberlo, muchas marcas siguen utilizando Twitter para «escuchar» a su audiencia. Además, rizando el rizo, lo hacen sabiendo que ellos también distorsionan esa misma red al tener sus bots trabajando. ¿Resulta paradójico? No, a mí me suena a chiste, como ese del hombre buscando las llaves debajo de una farola porque allí había más luz, a sabiendas que las había perdido en otro sitio.

Mi conclusión es que debemos escuchar a nuestros clientes, los que sabemos que existen porque nos han comprado, porque nos han pagado. Conozcámosles y dejemos que nos sorprendan y que nos recomienden. Démosles las herramientas necesarias para ello. Y eso podremos hacerlo cuando les pongamos en el centro de nuestros pensamientos y entendamos que los «clientes potenciales» que hablan de nuestra marca simplemente por poner una @ o un # puede que no estén diciendo la verdad, o puede que ni siquiera existan.

Vender lujo es más fácil que vender acelgas

futuro del lujo

Nos gustan las cosas sabrosas, deliciosas, ricas en suma. Se me viene a la cabeza una morcilla, un jamón, unas gambas al ajillo, un salmón a la mostaza y miel, una paella de marisco, un pastel selva negra.

A pesar de que me creo que las acelgas son buenas para mi salud, no encuentro la manera de meterlas en mis menús habituales. Me cuesta horrores pensar que esas hojas insípidas son algo beneficioso y que debo comenzar a comer si quiero llevar una dieta sana y equilibrada. Y no soy la única. ¿Te gustan las acelgas? Si tienes algo alta la tensión arterial, o el colesterol o un poco de sobrepeso, tu médico te dirá que comiences a retirar alimentos de tu dieta. Pero las acelgas, eso no, ahí seguirán.

Dejarse llevar por las sensaciones es algo muy humano. Estamos predispuestos a dejarnos llevar por el placer de los sentidos, a sucumbir a las tentaciones hedonistas. Cuando caemos, cuando no podemos resistirnos, nuestro cerebro racional disfraza esa rendición de decisión. «Me merezco una recompensa», «por un día no pasa nada» y «hace tiempo que no disfruto de verdad, ahora me toca a mí» son pensamientos habituales mientras compramos una crema facial cara, reservamos un viaje con estancia en hotel de cinco estrellas, o elegimos ese bolso de precio prohibitivo.

Y es que es más fácil vender lujo que vender acelgas, por muy sanas que sean, además de baratas. Es más fácil vender lo que la gente desea profundamente, con lo que sueña, lo que ansía, a lo que aspira.

[bctt tweet=»En estos casos, el precio no importa, porque el valor es emocional, psicológico, aspiracional, interno, humano.»]

Esta semana asistí a un congreso sobre lujo llamado LUXONOMY en el Hotel Palace, en Madrid. En una mañana tratamos asuntos de actualidad sobre el sector del lujo a nivel internacional. Yo no era ponente, pero aún así utilizo el plural porque me sentí integrada en el evento y con los demás participantes. Una de las claves para lograr ese vínculo fue la organización exquisita y personalizada del evento, donde los promotores trataron a los asistentes de una forma individualizada mucho antes de que nos viésemos las caras en la sala del hotel.

El evento se estructuró en cuatro mesas redondas en las que participaron personas relacionadas con el mundo del lujo y de la tecnología. Durante toda la mañana se tocaron temas de alto interés, pero mi atención se volcó a la cuarta mesa, en la que se trataba el «Futuro del lujo». Todo un reto.

Me alegró comprobar que mi actividad profesional está en el centro de este futuro realmente prometedor. Me gustó cuando María Barrié, de L’Oreal habló de omnicanalidad, de los touchpoints de customer journey, de la importancia de los datos…Me impresionó Jorge Santacana, CEO de OgilvyOne Worldwide, que expuso con toda claridad la importancia de contar con una política de orientación al cliente, una estrategia de marketing basada en Customer analytics, transmitiendo de forma amena y sencilla el increíblemente complejo mundo de la Analítica de los datos. Por supuesto, también se mencionó la utilidad del análisis Big Data y su papel crucial en el futuro del lujo.

[bctt tweet=»El futuro del #lujo pasa por la tecnología. Las marcas se enfrentan a la transformación digital.»]

Muchos conceptos, algunos muy novedosos para los asistentes, que es necesario aterrizar para que el camino pueda comenzar en el punto correcto. Comprendo que el mundo de Big Data asuste un poco incluso a las grandes marcas del sector del lujo, que muestren sus reparos y que necesiten ver en profundidad su utilidad antes de lanzarse a ello con todas las consecuencias. Una buena forma de comenzar es a través del Smart Data, que no es otra cosa que tus propios datos, aquellos que ya tienes y en los que confías, porque sabes que son los tuyos, los que genera tu negocio. Es la mejor manera de hacer una inmersión consciente y segura.

Mi conclusión: esta semana he asistido al comienzo de algo. Un detonante que tendrá consecuencias positivas a medio y largo plazo al haber puesto en común el lujo y la tecnología. Porque el lujo necesita Big Data para cumplir las expectativas.

 

Databeers, o cómo pasarlo bien hablando de datos

databeers

Prueba a decirle a tus amigos de toda la vida que vas a emplear media tarde en ir a un evento donde todos los asistentes están deseando escuchar y hablar sobre temas de datos, de matemáticas, de estadística…con una cerveza en la mano.

Seguro que, como ya te conocen, pues nada les extraña de tí, pero no dejan de pensar: «jolín, siempre fue un poco rarita, pero es que creo que ya se está pasando del todo».

La tarde se pasa volando si estás en un evento de Databeers. Para los que no sepan de qué va la historia, consiste en ir a un lugar céntrico en una gran ciudad (Madrid, Barcelona, Turín, Londres…de momento) y rodearte de gente que tiene la misma fijación que tú (sacarle valor a los datos) y tomarte unas cervezas. Ni más, ni menos. Aunque realmente, mi opinión, es que es mucho más.

Conseguir que casi 200 personas pasen unas horas después del trabajo hablando de más trabajo es un reto difícil. Además, conseguir que realmente sea ameno y divertido, ya parece imposible. Pero el equipo de Databeers lo consiguen. Realmente es divertido porque las charlas en formato pecha-kucha son divertidas. Los ponentes se lo curran para sacar a la luz el lado fantástico de las matemáticas y la tecnología (que lo tienen) y transmitir conocimiento entre sonrisas y, por qué no, alguna que otra risa.

Esta semana, en la octava edición de este evento en Madrid, se habló de los beneficios de para las empresas de la analítica prescriptiva, de cómo aplicar la tecnología Big Data en el ámbito financiero, biométrico y cartográfico. Parecen temáticas dispares, pero todas se sustentan en lo mismo, en exprimir los datos a través de la tecnología para sacar el máximo conocimiento y aplicarlo a la toma de decisiones. En el mejor de los casos, incluso se puede hacer uno realmente rico, como vaticinaba uno de los ponentes.

Y aprender y compartir en un entorno lúdico de networking realmente es efectivo, por eso se mantienen relaciones más allá de los propios eventos Databeers, extendiendo sus dedos, que han pasado de tocar a 35 personas hace un año, en la primera reunión, a más de 200 en esta octava. Y seguro que seremos más para la novena. Yo, desde luego, me apunto.

El mundo del lujo necesita Big Data para cumplir las expectativas

sector de lujo y big data

Ya pasaron más de 100 años desde que Coco Chanel inaugurase su tienda en París. En esos momentos, atendía directamente a sus clientas. Tenía fama de ser una costurera meticulosa, lo que le dio gran reputación. Sus buenas referencias  y su olfato para los negocios fueron algunos de los pilares del emporio Chanel, que ha sobrevivido a su fundadora.

Ahora, los millones de clientes de Chanel alrededor del mundo no disfrutan el verdadero lujo de tener a una modista genial cosiendo directamente para ellos, colocándoles los alfileres en el cuerpo, probando las costuras. Ahora tienen que conformarse con que la imagen de la marca les impregne y les proporcione el estilo que están buscando, el estatus reconocido y la elegancia de estas prendas exclusivas, aunque estén diseñadas y fabricadas por miles.

Y es que es imposible disociar el mundo del lujo del trato especial, del contacto humano que hace que sientas que, realmente, otras personas no pueden alcanzar ese nivel que te convierte en especial. Entonces, ¿Se puede diseñar, fabricar y vender lujo sin conocer personalmente a tus clientes?

Actualmente todas las marcas intentan diferenciarse en la mente del cliente, estar en ese selecto «Top of mind» que significa tener unas ventas casi «sin vender» o estar condenado a demostrar lo que se vale a cada segundo. Los canales online han facilitado esa penetración en la mente de la persona, ahora invadida desde múltiples frentes. Quedaron atrás los impactos a través de la prensa, la radio y la televisión. Ahora, cualquier medio es susceptible de ser utilizado para trasmitir el mensaje, desde el nombre de la sala de fiestas hasta la parada del metro.

Si casi cualquier marca puede posicionarse en la mente del consumidor y, a la vez, las marcas de lujo tienen que vender a millones de personas para ser rentables. ¿Cómo se come eso?¿Van a dejar de ser DIOR, o BENTLEY marcas de lujo para poder alcanzar a una gran cantidad de público y que ninguna otra marca «normal» les coma la tostada?

Desde luego, no veo la tarea fácil, pero sí pienso que deben utilizar la tecnología para su fin. Más que nadie, están obligados a personalizar sus comunicaciones y oportunidades de contacto en el cliente para reforzar su imagen de trato VIP. El pensamiento del consumidor debe ser algo parecido a «LOEWE no vende a cualquiera, porque ME VENDE A MÍ.»

Las nuevas tecnologías, y especialmente Big Data, permiten un conocimiento del cliente potencial que era impensable hasta hace bien poco tiempo. La escucha activa en redes sociales, el análisis de la competencia y de las bases de datos de la empresa permiten conocer al cliente y personalizar el mensaje hasta el punto de que se sienta querido, respetado, valorado, en fin…a cuerpo de rey.

El mercado del lujo obliga a tener una estrategia de marketing depuradísima, donde no se escapa ningún detalle. Toda la información de la que se disponga es bienvenida. Con ella se diseñará el viaje del cliente (o customer journey), que debe proporcionar una idea precisa cuáles son las emociones que invaden a la persona en su contacto con la empresa de lujo. Las altas expectativas generan emociones profundas, donde la empresa juega, a cada segundo, a ganar o a defraudar…

Aunque puede que ya sepas realizar un Customer Journey Map (el mapa del viaje del cliente), te voy a contar qué deberías conocer para poder construirlo:

  • ¿Quién es tu cliente potencial? Ya sea una empresa de lujo de larga trayectoria, o una nueva iniciativa que quiere nacer, lo primero es conocer a tu público potencial. Si ya tienes datos en tu empresa, será necesario tener una exquisita segmentación que muestre el comportamiento de los distintos grupos de usuarios. Porque el nivel adquisitivo no es una variable de segmentación fiable. Al final, las personas somos personas más allá del número de ceros que tenga nuestra cuenta corriente.
  • ¿Qué es lo que le mueve, le motiva, le emociona? ¿Es el estatus asociado a un producto de lujo?¿O es la calidad incuestionable? Las diferentes motivaciones proporcionan diferentes expectativas y formas de acercarse a la marca. Aquí también se podría incluir qué es lo que espera de la marca. ¿Qué sucesos son claves? ¿El cliente estaría dispuesto a hacer cola o se iría en cuanto vea la tienda llena?¿Soportaría una respuesta poco entusiasta cuando llame para avisar de una avería en su coche?
  • ¿Cuáles son sus canales preferidos? La multicanalidad realmente es una realidad, aunque muchas empresas sigan tratando de forma diferente a los clientes «online», o los que acuden a la tienda o los que llaman por teléfono. La persona es la misma, y quiere que la marca le recuerde aunque se comunique con ella de diferente forma. Una marca de lujo debería conseguir una experiencia de cliente (customer experience) verdadera en todos los puntos de contacto (touch points).

La información que queda ahora por reflejar en el mapa la aporta la empresa. ¿Cuáles son los procesos internos a seguir para que el producto o servicio sea una realidad?¿Y las métricas que aseguran la calidad óptima? De nuevo, los datos hablarán alto y claro si se quiere escucharlos.

El sector del lujo y la tecnología deben ir íntimamente ligados para poder cumplir con las altísimas expectativas del cliente. Creo que la evidencia ya salta a la vista. Ahora sólo toca ponerlo en marcha y hacerlo de verdad: orientarse a la persona y escuchar qué productos y servicios desea para cumplir sus sueños.

[bctt tweet=»Porque…los sueños no suelen ser baratos.»]

La gamificación hace que la NFL Fantasy League marque un touch down al fútbol

Fantasy League NFL

La Fantasy League de la NFL genera tanto negocio como la Liga BBVA de fútbol, con un público potencial de 3.000 millones de personas. ¿Cómo? Utilizando gamificación.

Los intentos de gamificar un juego no son cosa de hace dos días. El sacar álbumes de cromos cada año, justo antes de que empiezan las ligas, es una acción de marketing tradicional en muchos países. Consiguen crear vínculos a través de la familiaridad de las personas con los equipos, con los jugadores. La mecánica de juego que está debajo: la motivación intrínseca que tenemos los humanos hacia hacer colecciones.

En 1962, según la Wikipedia, se dio un paso más allá en un hotel de Nueva York. Dos personas relacionadas con la NFL desarrollaron un juego organizado con un libro de reglas. Era el embrión de la Fantasy League de la NFL, que hoy en día es una industria en sí misma de más de 1.700 millones de dólares al año. Sí. Por si se te van los ceros, te lo pongo completo: 1.700.000.000 dólares (la mitad del PIB de Islandia).

Si aún no sabes de qué va este juego dentro de un juego (yo lo llamaría meta-juego), te cuento. Entras en una plataforma Fantasy League (por ejemplo, la de la NFL, aunque hay otras) para hacer de general manager y también de entrenador. Tienes que crear un equipo y draftear (elegir) a jugadores reales de la NFL. Te metes en una liga con otros 11 colegas y compites cada semana durante la temporada. Haces el seguimiento de esos jugadores en la vida real a través de los partidos reales, pues de su rendimiento ese día en el campo dependen tus resultados en la liga fantástica. Después, hablas de ello toda la semana con tus colegas de liga, que son tus compañeros de la oficina, los amigos del pueblo o tu cuñados y algún vecino.

Sorprende cómo un deporte visto por 150 millones de almas a nivel mundial en su día grande, la Super Bowl, tiene unos 40 millones de jugadores en su liga fantástica. ¿Por qué?

La respuesta es porque profundiza en las motivaciones de las personas y, además, crea un vínculo directo y potentísimo al crear una experiencia en primera persona, al poder tomar tus propias decisiones, celebrar tus éxitos (no los de un equipo) y gestionar tus fracasos (no puedes echar la culpa a nadie más). Esa autonomía es poderosa a la hora de crear «engagement».

[bctt tweet=»Ese vínculo con la marca es pasional, divertido, fuerte, duradero, profundo…TUYO.»]

Desde el punto de vista de gamificación, principales mecánicas de juego utilizadas pasan por: autonomía (de modo de juego, plataforma, libre elección de equipo), exploración (de los equipos, jugadores), competición (con el resto de colegas de la liga, incluso entre ligas), colección (hacer el equipo con jugadores), elección bajo presión (draft), retroalimentación masiva y participación social (como siempre, de las más importantes).

Imagínate que eres la NFL. Darías palmas con las orejas, ¿verdad? Desde luego, no es para menos. Han conseguido enganchar, durante toda la temporada, partido a partido, minuto a minuto, al 26 % de sus espectadores con ese vínculo con el que sueñan todas las marcas: emocional, pasional, personalizado, fuerte, duradero, profundo…ETERNO. Como estrategia de marketing, desde luego, no tiene un «pero».

La marca, la NFL, consciente de ello, alimenta el monstruo año tras año, dándole cancha libre y permitiendo que el vínculo con el espectador se engrose, pasando a ser ya casi como un cordón umbilical.

Mientras en Estados Unidos hacen juego (y pasta) con su deporte Rey, en Europa el escenario es muy distinto. Las iniciativas de cada una de las principales ligas de fútbol europeas vagan sin rumbo intentando ponerse la zancadilla unas a las otras. Como si de un sistema feudal se tratase, cada reino va por su cuenta, segregando el mercado y consiguiendo exiguos resultados, como era previsible. Como ejemplo, la Fantasy de la Premier League tiene 3 millones de seguidores mientras dice ser el mayor juego Fantasy de fútbol del mundo. En España, pues igual ya conoces la situación. La Liga BBVA acaba de sacar su propio juego de fantasía mientras intenta aplastar a Comunio, que llegó antes. Una batalla muy cañí.

Desde el punto de vista de las marcas (sean NFL, LFP o cualquier otra) los beneficios son increíbles. Podemos hablar de varios tipos beneficios: los de toda la vida a través de ingresos directos por venta de entradas, por camisetas y otros artículos deportivos, por publicidad, venta de derechos de imagen….los que se te ocurran; pero no son nada despreciables los beneficios de conocer exactamente cómo es tu potencial cliente, qué habitos quiere, qué desea, qué tipo de vínculo establece con la empresa, cuál es su nivel de influencia como evangelizador…Y eso se consigue a través del análisis de datos que va dejando el espectador en su aplicación móvil, en su navegador, en su interacción con otros usuarios. Estoy hablando, como tantas otras ocasiones, de Big Data.

Realmente la gamificación es una herramienta para conseguir los objetivos de la organización a través de la gestión de la motivación de las personas.

Al conseguir un vínculo estrecho con el cliente, con el espectador, la interacción es contínua y genera multitud de datos que ayudan a conocer para satisfacer sus necesidades y ofrecerle justo lo que quiere en el momento que lo necesita.